プロジェクト管理におけるプロジェクト組織とは？
プロジェクト組織とは、プロジェクトのライフサイクルを通してプロジェクトチームが使用する調整、コミュニケーション、マネジメントのスタイルを指します。 プロジェクト組織を活用することで、リソースを最適化し、役割と責任に関する明確なコミュニケーションを提供し、潜在的な障害を減らすことができます。
プロジェクト組織はなぜ重要なのですか？
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの前と最中にチームメンバーの足並みを揃えるためにプロジェクト組織を使用します。 このプロセスによって、ワークフローの中断やチームメンバー間の対立を最小限に抑え、プロジェクトに関与するチームメンバーの生産性を最大限に高めることができます。
優れたプロジェクト組織戦略と実行は重要なだけでなく、整頓されていないプロジェクトの機会費用も考慮する必要があります。
Anthony C. Taylor氏は SME Strategy Management Consultingのマネジングパートナー兼リードファシリテーターです。経営上層部と協力して、戦略的に組織管理を実施しています。 彼によると、にはさまざまな関係者が関与することを念頭に置いて、リソースの優先順位付けとリソースの割り当てを改善することです。 また、プロジェクトの整理や戦略が欠かせない要素である場合、その情報が人々にとって目的地がわからない「複数の目的地のわな」に陥りやすいと言います。 これにより、チームメンバー間の期待内容が異なるため、チームメンバーは空回りし、リスクを避けるようになります。 うまく実行されたプロジェクト管理組織は、最終的に全員が理解するビジネス価値を生み出す「1つの目的地」ソリューション作成の構成部であると、Taylor氏は述べています。
プロジェクト管理における組織構造とは？
プロジェクト管理の組織構造は、特定のプロジェクトに関わる人々の階層と権限を決定するために使用されます。 この構造では、各チームメンバーの役割と、プロジェクト中にチームメンバーが参照できるチャート上のレポートラインを定義します。
プロジェクト組織構造の種類
プロジェクト管理には、以下の3種類の組織構造があります： 機能、マトリクス、および予測による構造です。 各プロジェクト構造のフレームワークは、既存の組織構造におけるチームメンバーの権限、役割、責任によって決まります。
同じプロジェクトが2つとないため、まったく同じ組織構造はありません。 プロジェクトマネージャーの役割は、これらの各フレームワークの中で変化し、各プロジェクトの組織構造には非常に微妙なニュアンスがあります。 各フレームワークの縦または横方向のつながりとプロジェクトマネージャーが持つ役割を理解することで、戦略を成功に導くことができます。
機能的プロジェクト組織構造
機能的プロジェクト組織構造は、従来から機能する部門を中心に階層構造を整理します。 部門責任者は各部門を統括し、経営陣に報告します。 他のスタッフではなく、部門責任者がその役割に加えてプロジェクトをコーディネートし、プロジェクトをサポートする各部門のチームメンバーを選びます。
予測された組織構造
優先度ベースまたはプロジェクトベースの組織構造では、組織内に専用のプロジェクト部門が作成されます。 プロジェクトコーディネーションはこの部門において縦方向に行われます。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに対する唯一の権限を維持し、プロジェクトの目標に向かって業務をする専任のスタッフを割り当てます。
マトリクス組織構造
マトリクス組織構造は、スタッフが複数の機関に報告するパターンを示すグリッド上に設定されます。 この構造は、機能的な組織構造とプロジェクト化された組織構造の組合せであり、プロジェクトマネージャーはこの構造において他のプログラムマネージャーと権限を共有します。 マトリクス構造は、プロジェクトマネージャーの意思決定能力に応じて、 弱い、バランスのとれた、または強いの3つのサブタイプのうちの一つに該当します。
弱い構造
弱い構造は、プロジェクトマネージャーが指定されておらず、スタッフの間で横方向に調整が行われる機能組織構造に似ています。 弱いマトリクスと機能構造の主な違いは、部門責任者ではなく、部門間のスタッフがプロジェクトを調整していることです（ただし、部門責任者は意思決定権限を維持します）。
バランス型構造
バランス型マトリクスでは、プロジェクトマネージャーはスタッフのポジションも持ち、その役割を最大限に活用していません。 しかしプロジェクトマネージャーはまだプロジェクトの決定、予算、スタッフなどについて多少の権限を持っています。 そして、主に連絡窓口とコーディネーターとしての役割を果たします。
強い構造
強いマトリクス は、プロジェクト化された組織構造に最も似ています。 その中で、専任のプロジェクトマネージャーは、機能的プロジェクト部門に属し、部門横断型のスタッフを持ち、すべてのプロジェクトマネージャーの上司のサポートを得ます。 このサブタイプは、マトリクス型環境で物事を進めるプロジェクトマネージャーが最も権限を有します。
完璧な組織構造はありません。 その代わりに、プロジェクトマネージャーは、各構造におけるリソースの割り当てと最適化のメリットとデメリットを比較検討し、最適な構造を選択する必要があります。 プロジェクトチームの業務上のメリットとデメリットに加えて、プロジェクトマネージャーの権限（意思決定権）は、選択したプロジェクト組織の構造に応じて変化します。 つまり、プロジェクトマネージャーは、機能性の高いプロジェクトチームにつながる効果的な経営および対人のテクニックを適用する知識とスキルの両方を持っている必要があります。
プロジェクト組織構造クイック リファレンスガイド
このクイックリファレンスガイドを参考にして、プロジェクト組織の構造のメリットとデメリット、そしてプロジェクトを可能な限りスムーズに運営するために優先すべき経営スキルを定めてください。
| 機能的 | ||
|---|---|---|
| プロジェクトのメリット | プロジェクトのデメリット | プロジェクトマネージャーの経営上の優先事項 |
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最適なリソース： リソースが他の分野と競合していないため、競争や交渉の必要がほとんどありません。 知識と経験： チームメンバーはすでにお互いに馴染みがあり、似たスキルや機能を共有しています。 業務効率： 役割とコミュニケーションの透明性により、最大限の業務効率を達成する可能性があります。 |
適切な人材の不足： その領域に適切な人材がいない場合、プロジェクトに追加のスペシャリストが必要になることがあります。 チームの優先順位の競合： チームメンバーは、プログラムとプロジェクトの責任のうち、競合する優先事項のバランスをとることが難しいと感じるかもしれません。 サイロ化： この構造では、組織のサイロ化が生じることが多く、戦略的な調整が困難な場合があります。 |
プロジェクトマネージャーの権限： 低 コミュニケーションの進行役： 部署を越えてサイロを分解します。 コーディネーション： 部門を超えたチームのエンゲージメントを高めます。 チームワーク重視： 部門外のチームのエンゲージメントを高める。 継続的な目標の明確性： 部門内の目標がプロジェクトの妨げとなるので、プロジェクト目標を最前線に立て続けます。 |
| マトリクス | ||
| プロジェクトのメリット | プロジェクトのデメリット | プロジェクトマネージャーの経営上の優先事項 |
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人材の最適化： 各スペシャリストのスキルを複数のプロジェクトで活用します。 柔軟性： 従業員は部門間で一つの部門に縛られることなく働くことができます。 プロジェクト管理： チームメンバー間で強力な調整が行われると、コミュニケーションと情報の接点が容易になります。 |
コスト： 管理コストは、報告関係構造の運用が複雑になり高くなります。 仕事量のミスコミュニケーション： チームメンバーがプロジェクトマネージャーと部門マネージャーの両方に報告することで、チームの仕事量を誤解する可能性が高くなります。 対立の増加： マネージャー間で権限を共有すると、役割に関する混乱が生じる可能性があります。 |
プロジェクトマネージャーの権限： 中 影響力と交渉のスキル： 限られた権限を他のプログラムマネージャーと共有したり、プロジェクトチームのメンバーとやり取りに適用したりします。 サーバント・リーダーシップ： チームとの深い協力関係とコミュニケーションの構築に重点を置き、分業を継続的に監視します。 オープンなコミュニケーションライン： コミュニケーションの接点は、大きな問題が発生する前に対立を発見し、解決するために不可欠です。 チームの認識： チームが組織の複数の部分から成り立っているという認識を持つ。 チーム作りとエンゲージメントの機会に時間をかけてください。 |
| 予測された | ||
| プロジェクトのメリット | プロジェクトのデメリット | プロジェクトマネージャーの経営上の優先事項 |
|
権限： プロジェクトマネージャーはすべてのプロジェクトの意思決定を担当します。 明快さ： チーム全体でのプロジェクトの整合、進路、目標、戦略が明確です。 |
リソースの重複： リソースが複数のプロジェクトにわたって2倍になることで、リソースが最適化されず、コストが発生することがあります。 チームの成長を妨げる： チームはサイロ化され、チームメンバーは1つのプロジェクトに縛り付けられ、成長が妨げられます。 |
プロジェクトマネージャーの権限： 高 役割責任： プロジェクトの完全な権限と所有権により信頼とリーダーシップに従います。 チームの士気を維持する： チームの信頼を築き、タイトな締め切りに間に合うようにチームの活気を保ちましょう。 コミュニケーション： プロジェクト間の強力なコミュニケーションネットワーク構築は、作業の重複を減らす上で不可欠です。 |
組織によっては、大量で多様のプロジェクトのために、専用のプロジェクト管理オフィス（PMO）を採用している場合があります。 これにより、組織全体のプロジェクトの可視性が向上し、リソースの割り当てが改善され、プロジェクト全体の生産性とROIが向上します。 PMOに関するエキスパートのヒントとベストプラクティスに関する記事をお読みください。
組織構造の機能
組織構造の特性は、プロジェクトのメンバー間だけでなく、プロジェクト間の役割や関係も定義します。 これらの関係は、権威、コミュニケーションライン、調整、監督、責任によって決まります。
具体的には、組織構造の主な機能は次のとおりです：
- 階層： 階層構造では、明確な権限ラインを示し、意思決定の責任を定義する必要があります。
- 作業部門： これはワークロード（管理職、タスク指向など）を指し、 役割に関連付けられています。
- コントロールのスパン： ここでは、誰が誰を管理するかを定義します。 報告構造はこの概念に基づいています。
- 位置タイプ（ライン対 スタッフ）： ラインポジションとは、製品に直接関わるチームメンバーのことです。 スタッフポジションは、ラインのポジションの人をサポートしますが、製品に直接関与しません。
- 中央集権： これは、意思決定の方法を定義します。 中央集権化されたプロジェクトでは、意思決定を行う人が少ないのに対し、分散型プロジェクトでは、意思決定権限が組織全体に分散します。
プロジェクト組織図の作成方法
プロジェクト組織図を作成するには、まずプロジェクトの目標を評価し、コアチームを特定し、プロジェクトに適した役割を割り当てます。 各チームメンバーの役割と責任をマッピングして、組織図を作成します。
プロジェクトマネージャーはプロジェクトの立ち上げフェーズ中に組織図を作成し、プロジェクトマネージャーがプロジェクト開始前にチームメンバーとコミュニケーションを取れるようします。 その後、チームはプロジェクト計画の段階でタスクをチームメンバーに分けるのに役立ちます。 これにより、各役割を明確に理解でき、チームメンバーに各自の役割を果たす能力を与え、プロジェクト内の他のポジションを尊重することで、すぐに信頼関係を築けます。
プロジェクトの組織構造は柔軟性が必要で、プロジェクトの他のフェーズでは調整が必要になる場合があります。 組織図に調整事項（人員配置の決定を含む）を記載する場合は確実に関係者に伝えるようにします。
プロジェクト組織図を作成するには、以下の6つの主要なステップが必要です：
ステップ 2： 組織レベルでのプロジェクトの分析
組織がPMOを持っていない場合、プロジェクトマネージャーが組織構造の選択を検討する際にプロジェクトの量と種類を分析する必要があります。 プロジェクトマネジメント協会（PMI）は、プロジェクトの組織構造戦略の決定を支援する、低~高連続体の様々なプロジェクトに対する組織のプロジェクトの量を表す図を使用しています。それは、ボリューム・バラエティーマトリクスと呼ばれます。 プロジェクトの種類が多く、量が少ない場合は、投影構造が最適であることを示唆し、反対に種類が少なく大量のプロジェクトでは機能構造が示唆されます。 マトリクス構造は、これら2つのスペクトルの間にあります。
ステップ 3： 役割と責任を決定する
人員を考慮する前に、まず必要な役割と責任に焦点を当てます。 プロジェクトマネージャーがチームのメンバーを決定する権限を持つ場合は、チームメンバーの候補を調査し、プロジェクトに最適な人材を見つけることが重要です。 コアチームの組成にかかわらず、各チームメンバーがプロジェクトにもたらす強みを理解することが不可欠です。 チームの各メンバーを知ることに時間を費やしましょう。 このプロセスでは、関係を築き、彼らのスキルを評価することができます。
ステップ 4： チャートの構成
チャートの構成は複雑な場合もありますが、大きな構造からタスクの詳細までアプローチしたりその反対をすることで、プロセスを簡単に行うことができます。 まず、チームの強み、完了する必要があるプロジェクトタスク、組織の既存の構造を見直することから始めます。 どの人の強みをリーダーシップの役割に割り当て、どのメンバーがタスク指向であるかを決定します。
当然ながら組織構造は、3種類の組織構造のうちの1つとして現れます。 ワークフロー、レポート、階層的な役割を綿密にマッピングし、それらを比較して、別の組織構造の方が適しているかどうかを確認します。 あなたの学習スタイルによっては、オンラインで構成図を書く前に、付箋を使ってチームメンバーを動かす方が便利な場合もあります。 計画を立てる際には、ワークロードをチーム間で均等に配分するようにします。
ステップ 5： 組織図の最終決定
視覚的な組織図を作成し、完成させます。 チームメンバーがプロジェクトを通じて簡単に対応できるよう、名前と連絡先情報を含めます。 この組織構造テンプレートのまとめをお読みになり、プロジェクトチームをすばやく作成して適応させます。
ボーナスステップ： クライアントのレポート構造を表す組織図を作成する
Versatile Companyの社長兼創設者である Eric Verzuh 氏は、実用的なプロジェクトリーダーです。彼は「プロジェクトマネージャーは、独自のレポート構造と同じくらいクライアントのレポート構造を理解する必要があります。 プロジェクトチームとクライアントがお互いのレポート構造を理解していれば、適切な人材とコミュニケーションを取る計画を立てることができます。」と言います。
プロジェクト組織図を作成する際に考慮すべき事柄
プロジェクト組織図は、さまざまな要因によって形成され、プロジェクトに関連する意思決定の環境を作り上げます。 これらの要因には、プロジェクトの内部的な制約（物理的および運用的）や、市場状況などの外部要因が含まれます。
記事「主要なプロジェクトの組織構造の分析： メリット、デメリット、そしてそれらの選択に影響を与える要因」を執筆したのはJ.R. San Cristóbal氏、V. Fernández氏、E. Diaz氏です。彼らは、「考慮すべき重要な側面がいくつかある」と述べます。 「それらの側面すべてが、意思決定の背景情報、組織構造の形、プロジェクトマネージャーが意思決定を行う能力、そして（何よりも)プロジェクトの将来を形成します。」
これらの要素は、プロジェクト組織図を作成する際の3つの大きな検討事項にグループ分けできます：
- 意思決定： 決定方法に関する物理的および運用上の境界の複雑さを考慮に入れます。 質問しましょう： 関係はどれほどシンプルですか？ 責任は均等に割り当てられていますか？ 誰にどのような権威が与えられるでしょうか？ 他のタスクに比べて重みのあるタスクはどれですか？
- 設計： すべての機能（分業、コントロール期間など） は、設計プロセスを構成する必要があり、プロジェクトのチームメンバーがどのように関わりあうかを視覚化するようにします。 コントロール、コーディネーション、コミュニケーションを組み合わせるのはパズルのようなものです。 これら3つのCの動作を想定して、チームメンバー間で最も明確なラインを見つけられるように、いくつかの異なるアレンジを試してみてください。 設計はシンプルで柔軟性に富み、プロジェクトの展開に合わせて役割が変えられるようにします。
- バランス： 役割と責任の割当て方法に注意を払うことで、管理、人事、技術的な問題を減らすことができます。 一人につき直属の部下の数を制限することを目指します（最大 5 名を推奨）。
構造を選択して図を作成する際のベストプラクティス
組織構造を選択する際には、人材とリソースを最適化します。 そうすることで、プロジェクトの目標を成功に導くパフォーマンスの高いチームが生まれます。
Versatile CompanyのVerzuh氏は、物事をシンプルにしておくことをお勧めしています。 彼は人々に「［目標とビジョンの達成に役立つ最良の組織構造は何ですか］と尋ねるように促します。明確な目標とビジョンがなければ、あなたが選ぶ構造は意味をなさないかもしれません。」と主張します。 専門知識については、Verzuh氏の著書The Fast Forward MBA in Project Management: The Comprehensive Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros（プロジェクトマネジメントにおけるファストフォワードMBA：初心者とプロ向けの分かりやすい手引書）をお読みください。
彼は続けて、「最適な方法は一つではありません。 何を思いついたとしても、各組織構造にはメリットとデメリットがあります。 組織は、プロジェクトのニーズ、リソース、最終的な目標に最適なものを構築、テスト、適応、確認する必要があります。」と述べます。
Strategy Management ConsultingのTaylor氏は、「チームが最高の品質、アウトプット、収入、コミュニケーションを実現するために、チームを高いパフォーマンスにまで引き上げるにはどうすればよいか」と自問すべきだと付け加えています。合わないものは採用してはいけません。 チームを作る際には、コミュニケーションと共に人間の側面がより重要になります。 特に新しいチームメンバーを追加する場合は特に、人々がどのように協力して働いているかを念頭に置いておきましょう。 チーム内の 1 人が変更すると、新しいチームが生まれます。
以下にいくつかのベストプラクティスの主要な取り組みをご紹介します。
- すべてのプロジェクトは異なります。
- 完璧な組織構造はありません。 目標、ビジョン、人材、コミュニケーションを最優先事項として保ちます。
- 時間をかけて慎重に図を構築しましょう。 主要な意思決定者と職権を特定し、すべての個人を適切で明確に定義された役割に割り当てます。 役割がどのようにリンクされているかを特定し、レポートとコミュニケーション経路を定義し、説明します。 チャートを作成します。 組織図テンプレートを使用してプロセスを簡素化します。
プロジェクト管理組織構造の例
プロジェクト管理の組織構造は、プロジェクトや組織のニーズによって異なります。 確立された組織では、マネジメント構造がすでに存在します。 プロジェクト管理構造の例は、リソースを最大限に活用するために、既存の組織構造に従います。
実際の例を参考にすれば、製造業、建設、ソフトウェア開発などの業界では、機能、マトリクス、予測型の組織構造がどのように使用されているのかを知ることができます。
製造業の機能プロジェクト組織構造の例
製造業で機能的な組織構造を使用しているチームは、各部門から経営陣への直接のレポート構造をに示しています。 機能マネージャー（製造マネージャー、マーケティングマネージャー、エンジニアリングマネージャーなど） は下の図の緑色のハイライトで示されているように、プロジェクトの全体をコーディネートする責任があります。 プロジェクトの真の水平コーディネーションにご留意ください。 この例では、組織構造の既存の部門（財務、人事など）についても記されていますが、 プロジェクトには関与しない場合があります。
予測型建設プロジェクトの組織構造の例
建設チームは、一般的に予測型の組織構造を使用します。 専任のプロジェクトマネージャーがプロジェクトのあらゆる面を調整し、複数のプロジェクトマネージャーは経営陣に報告します。 また、会社の業務を遂行するために、他の支援部門が存在する場合もあります。
ソフトウェア開発のためのマトリクスプロジェクト組織構造の例
ソフトウェア開発プロジェクト管理の構造はそれぞれ大きく異なる場合がありますが、多くの場合、部門をまたぐチーム向けに最適化されます。 以下に示すマトリクス構造は、部門横断レポーティングを視覚化したものです。ここでは各技術専門家が部門の責任者と製品責任者（プロジェクトマネージャーの代わり）の両方に報告します。
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